تکلیف سوم (استراتژی)

استراتژی سازمان ما ( قسمت صادرات سنگ )توسط مدیریت و صاحب اصلی مجموعه تعیین میگردد بعضی از آنها جهت سال جاری و آینده به شرح زیر میباشد

1-    ارائه محصول (سنگ) با کیفیت مناسب ، به مشتریان در کوتاه ترین زمان ممکن

2-    جلب رضایت مشتری

3-    ارائه محصولات جدید با خرید معادن جدید

4-    بازاریابی مستقیم و بدون واسطه

5-    متناسب سازی ظرفیت تولید و میزان تولید واقعی محصول

که در ادامه هر یک از این استراتژی­های را بررسی می­نماییم.

 

1-    ارائه محصول با کیفیت مناسب

استراتژی اول که بر مبنای نوع محصول و کیفیت مورد نظر مشتریان است را می­توان در رده استراتژی بنگاه (Corporate Strategy) قرار داد که در واقع مستقل از محصول برای بنگاه و کلیه کسب و کارهای موجود (SBUها) تصمیم­گیری می­کند. این استراتژی را همچنین می­توان به سطح کسب و کار (Business Strategy) نیز مرتبط دانست. و در واقع الگویی برای انتخاب سایر استراتژی­ها در سطح کسب و کار است. با توجه به اشاره به یک محصول خاص که در واقع تولید عمده این شرکت را تشکیل می­دهد می­توان به جزئیات بیشتری در این سطح پرداخته شود.

از دیدگاه اجزای استراتژی و بررسی این استراتژی با پنج عامل مورد نظر در این دیدگاه می­توان گفت که قلمرو این استراتژی کل سازمان را در بر می­گیرد، اهداف کلی و عملیاتی نیز بصورت ذکر یک محصول خاص شرکت بیان شده است که هدف عملیاتی برآورده سازی نیاز مشتریان با 3 (A,B,C)  درجه از کیفیت است. از منظر تخصیص منابع با توجه به اینکه این شرکت در حال حاضر فقط یک نوع محصول (بصورت کلی سنگ) تولید می­کند کلیه منابع موجود در کارخانه ­های وابسته به صورت برنامه­ریزی شده­ای مشغول به کار هستند و این استراتژی در این خصوص تغییر خاصی را مطالبه نمی­کند. از دیدگاه مزیت رقابتی ارائه محصول با  3 درجه کیفیت بنا به نیاز مشتری و به تبع آن ارائه قیمت­های متنوع را می­توان در نظر گرفت و با توجه به اینکه این شرکت دارای محصولات انحصاری خود است دارای رقیب خاصی در تولیدات خود نبوده هر چند که در کل، در صنعت تولید سنگ رقبای خود را دارد. از بعد هم­افزایی این استراتژی مورد خاصی را مطرح نمی­کند.

 

2-   جلب رضایت مشتریان

استراتژی دوم یا جلب رضایت مشتری در سطح کسب و کار بیشتر معنا پیدا می­کند. (هر چند که می­تواند بصورت استراتژی کلی بنگاه هم در نظر گرفته شود) در واقع این استراتژی در تعیین نحوه تعاملات با مشتریان و ایجاد مزیت رقابتی با سایر رقبا تأثیرگذار است. نحوه بیان این استراتژی کلی بوده و از نظر قلمرو کل سازمان را در بر می­گیرد. ولی در واقع قسمت­های صف و قسمت­های خاصی از ستاد را بصورت مستقیم درگیر می­کند. به عنوان مثال واحد فروش به مراتب بیشتر تحت تأثیر این استراتژی قرار دارد تا واحد حسابداری. از منظر اهداف کلی و عملیاتی این هدف یک هدف کلی بوده و دستاوردهای کلی سازمان را نشان می­دهد. برآورده سازی این استراتژی خود می­تواند منجر به افزایش سود و سهم بازار گردد. در این استراتژی بصورت مستقیم در خصوص تخصیص منابع صحبتی نشده است. ولی می­توان بخش­های سازمان را بر اساس میزان ارتباطشان با مشتریان، از این استراتژی تأثیرپذیر دانست. از دیدگاه مزیت رقابتی نیز این استراتژی خود باعث افزایش سهم بازار شده و رضایت­مندی مشتریان خود از جمله مزیت­های رقابتی سازمان است. هم­افزایی در این استراتژی به این صورت پدید می­آید که با بکارگیری فرآیندهای منتج شونده به رضایت مشتری، بازار این شرکت تحت تأثیر قرار گرفته و تقویت می­شود.

 

3-  ارائه محصول جدید با خرید معادن جدید

این استراتژی با توجه به اینکه محصول جدید را به سبد محصولات شرکت اضافه می­کند، در سطح بنگاه تقسیم­بندی می­شود. در واقع این استراتژی به معنی ایجاد یک SBU جدید برای شرکت است. (در حال حاضر نیز خریداری یک معدن آهن در دست اقدام است که تغییرات زیادی را در ساختار سازمان و اختصاص منابع سازمانی می­طلبد.)

از دیدگاه قلمرو این استراتژی بخش تحقیق و توسعه شرکت را تحت تأثیر مستقیم قرار می­دهد و همچنین همکاری واحدهای دیگر را نیز نیاز دارد. از دیدگاه اهداف کلی این استراتژی سنجه خاصی را مشخص نمی­کند و صرفا گسترش شرکت در محصولات دیگر را مدنظر قرار داده است. همچنین از دیدگاه تخصیص منابع نیز تصمیم­گیری خاصی نکرده و تخصیص منابع انسانی سازمان را کاملا انعطاف پذیر در نظر گرفته است. ورود به بازار جدید در واقع ایجاد رقبای جدید برای شرکت است در حوزه جدید. بررسی رقبا و انتخاب صنعت که شرکت ممکن است در آن دارای مزیت رقابتی باشد را بیشتر بر عهده واحد تحقیق و توسعه قرار داده است. از دیدگاه هم افزایی این استراتژی بیانگر مورد خاصی نیست ولی در انتخاب صنعت جدید باید به پشتوانه شرکت توجه داشته و صنعتی را انتخاب نماید که موجب تقویت جایگاه فعلی شرکت شود.

 

4-   بازاریابی مستقیم و بدون واسطه

این استراتژی سطح وظیفه­ای (Functional Strategy) است. که بصورت مستقیم واحد فروش را تحت تأثیر قرار می­دهد. در واقع نحوه بازاریابی را بصورت کلی معین می­کند.

قلمرو این استراتژی واحد فروش و بازاریابی شرکت است. اهداف عملیاتی شاخص خاصی را مشخص نکرده ولی می­توان بصورت ضمنی حذف واسطه­ها بصورت کامل را می­توان هدف عملیاتی شرکت در نظر گرفت. در خصوص تخصیص منابع نیز چیز خاصی بیان نشده است. این استراتژی با توجه به نحوه پیاده سازی آن می­تواند منجر به کاهش قیمت محصول شود که خود از جمله استراتژی­های سه­گانه پورتر است. (هزینه پایین و تمایز). این استراتژی به تغییر فرآیندها در بخش بازاریابی و فروش شرکت نیاز دارد ولی در این مورد پیشنهادی به سازمان نداده است.

 

5-   متناسب سازی ظرفیت تولید و میزان تولید واقعی محصول

این استراتژی بر اساس نظر مدیریت در خصوص میزان تولید در کارخانه­ها با توجه به ظرفیت اسمی ماشین آلات تولیدی همیشه مدنظر هیئت مدیره قرار داشته است. این استراتژی هم در سطح کسب و کار و هم در سطح وظیفه­ ای معنادار است. در واقع در سطح کسب و کارهای متفاوت به معنی رسیدن به حداکثر تولید ممکن و در سطح وظیفه­ای با توجه به محصول تولیدی معنادار می­شود. قلمرو این این استراتژی بیشتر در سطح صف و همچنین در بخش برنامه ریزی تولید است. از نظر اهداف عملیاتی این استراتژی تولید اسمی ماشین آلات را مد نظر دارد ولی در خصوص تخصیص منابع مورد خاصی را مطرح نمی­کند. از دیدگاه مزیت رقابتی نیز افزایش میزان تولید خود به معنی کاهش هزینه­ های سربار کارخانه ­ها و استراتژی کاهش هزینه ­هاست. همچنین عدم وجود تقاضای پاسخ داده نشده علاوه بر افزایش سطح سرویس به افزایش سطح رضایت مشتریان می­انجامد. این هم افزایی ایجاد شده باعث تقویت شرکت در کنترل بازار و همچنین بدست آوردن سهم بیشتری از بازار خواهد شد.