تکلیف دوم (Strategic Thinking)
توانایی تفکر استراتژیک
دریافت مقالهBuilding_a_Culture_That_Encourages_Strategic_Think
توانایی تفکر استراتژیک برای مدیران ورهبران در سطوح مختلف سازمانی، امری حیاتی است. تجربیات ویژه کاری میتوانند به توسعهی قابلیت تفکر استراتژیک افراد کمککنند. فرهنگ نیز در کنار سایر عوامل میتواند آن را تقویت یا محدودنماید. رهبران به عنوان سازندگان و تغییردهندگان فرهنگ میتوانند طوری عمل کنند که ارتباط بین فرهنگ سازمانی و فرآیند یادگیری تفکر استراتژیک را حداکثر کنند. اجرای آموزشهای رسمی، فعالیتهای رشددهنده، میل یادگیری خودمحورگونه، میتواند رهبرانی با قابلیت تفکر استراتژیک برای ارتقای چیزی که رهبری اش میکنند، بسازد.
کلمات کلیدی: تفکر استراتژیک، آموزش مدیریت، توسعهی رهبری،
فرهنگ سازمانی «فرهنگ استراتژی را بعنوان ناهار میخورد.» این عبارت مدیریتی مثالی است برای تایید اینکه استراتژی چگونه بدون وجود ارزش سازمانی، باورها و فرضیات شکستمیخورد.(ویک، 2006) توانایی خورده شدن استراتژی توسط فرهنگ اساس این توصیه است که رهبران تلاش زیادی را برای هم سویی فرهنگ و استراتژی انجام میدهند. با این حال، مدت زیادی طولکشید تا تشخیصدادهشود که فرهنگ میتواند استراتژی انتخابشدهی اولیه را به دلیل نزدیکی باورهای مشترک تصمیمگیرندگان در مورد اهداف سازمان، شایستگی، و محیط، به شدت محدودکند(لورش،1985). علاوه بر این، پیش فرضهای به اشتراکگذاشتهشده در مورد ماموریت اصلی سازمان نه تنها استراتژی، بلکه چشمانداز را نیز محدودمیکند (شاین، 2004). بنابراین، یکی از اساسی ترین عناصر در هر فرضیه نقشهای رهبری-ایجاد چشمانداز (ساشکین ساشکین،2003 )- مهارمیشود، مگراینکه از تفکر به منظور توسعه آن استفادهشود، تفکر استراتژیک(هراکلئوس،1998) توسط فرهنگ سازمان تقویتمیشود.
تفکر استراتژیک به عنوان یک توانایی فردی به رسمیت شناخته شدهاست(هنفورد،1995؛ لیتکا،1998؛ مینتزبرگ، 1978)، با این حال ما در مورد توسعه آن آگاهی اندکی داریم. کار محدودی توسط پرداختن به فرد، گروه، و عوامل ذهنی موثر در تفکر استراتژیک، انجامشدهاست، اگر چه تعدادکمی چارچوب و مدلهای توسعه پیشنهاد شدهاست(بن، 2005؛ کیسی و گلدمن،2010). اهمیت عوامل سازمانی و اینکه چگونه رهبران میتوانند براین عاملها تفکر استراتژیک را در سازمان ترویجدهند، به صورت عمیق درنظرگرفتهنشدهاست . این مقاله یک مدل پویا از چگونگی توسعهی تفکر استراتژیک میسازد. ما فرهنگ و دیگر عوامل مرتبط با سازمان راکه بر فرایند یادگیری تفکر استراتژیک تاثیرمیگذارند را کشفمیکنیم. استراتژیهایی که رهبران میتوانند به کار گیرند تا بر این عوامل اثربگذارند، ارائه شده است.در مورد روشهای آموزش رهبران جدید و مدیران در استفاده از این روش بحثشدهاست.
جنبه های استراتژیک رهبری
به عنوان یک فرایند تاثیرگذار، رهبری به عنوان هدفگذاری و نتیجهگیری در تغییر چشمانداز مطرحشدهاست(آنتوناکیس، سیانسیولو، و استرنبرگ، 2004). در سراسر نظریهها، چشمانداز به عنوان مهمترین عامل رایج در روشهای تحول رهبریعنوان شده است(ساشکین ساشکین،2003). ساشکینها(2003) اشاره کردهاند نظریهپردازان زیادی (به عنوان مثال، باس، بنیس و نانوس؛ کنگر وکانوگو؛هاوس؛کاتر،ژاک، و هسکت؛ کوزس وپوسنر) نشاندادند که رهبران نیازدارند چشماندازها را توسعهدهند، ارتباط چشمانداز را تفصیل و القاکنند، توجه پیروان را به چشمانداز مدیریتکنند. محدودیتهای تمرکز بر داشتن و برقراری ارتباط چشمانداز (به تنهایی) توسط نظریه پردازان استراتژی مینتزبرگ، آلستراند، و لمپل(1998) در شناسهی «مدرسه کارآفرینی» آنها؛ به عنوان یکی از 10 راه توسعه استراتژی سازمانی مورد بحث قرار گرفت. آنها توضیح دادند از آنجا که مدرسه کارآفرینی مملو از چشمانداز توسعه و رهبری رویاگونه به عنوان پادزهر برای خطای برنامهریزی استراتژیک است:«هر سازمان خود احترام به طور ناگهانی باید یک چشم انداز بناکند»(ص 36). این تمرکز که عمق و سختی تفکر استراتژیک را نادیدهمیگیرد، توسط مینتزبرگ (1994) به عنوان «یک فرایند بسیار پیچیده، که پیچیدهترین، ظریفترین، و گاهی عناصر ناخودآگاه تفکر انسان را درگیرمیکند، معرفیشدهاست(ص 111). تحقیق در مورد مدیرانی که از دیدگاه مینتزبرگ خارجشدند: کسانی که موفقنشدهاندبه علت عاملهای شخصی، از جمله عدم توانایی برای تغییر از تمرکز فنی به سوی استراتژیک اینگونه عملکردهاند( یوکل،2006).
توجه اخیر به «رهبری استراتژیک» منعکسکنندهی تمایل به درک بهتر این موضوع است که تغییرات نه تنها در تمرکز خود بلکه در کل سازمان ، و در انجام این کار، تبدیل کل نهاداست( یوکل،2006). رهبری استراتژیک به عنوان تفکر، اقدام و تاثیر بر افراد و تیمها برای پیشبرد مزایای رقابتی سازمان تعریفشد (هیوز و بیتی، 2005). این نوع رهبری با چشماندازگسترده تر- در حوزهی سازمان و روابط خارجی آن - و اثرات فراگیرتر و ماندگار از رهبری عادی متمایزمیشود. پژوهشها در مورد رهبری استراتژیک به صورت محدود شرحدادهشدهاست و از آن به علت تمرکز بر متغیرهای دموگرافیک به جای زمینه علی آنهاانتقادشدهاست (آنتوناکیس و همکاران، 2004).
یوکل (2006) نشانمیدهد که رفتارهای اصلی رهبری استراتژیک، نظارت بر محیط و تدوین استراتژی است و دیگران نیز ارتباطات، هممحوری سازمانی، و نظارت بر خروجیهای عملیات را اضافهکردهاند.(آوولیو،2005؛ هیوز و بیتی، 2005؛ پیساپیا،2009). ابزارهای متعددی برای ارزیابی رهبری پیشنهادشدهاند مانند اندازه گیری تواناییهای فردی رهبری«استراتژیک»؛ با این حال، در عمل، آنها تنها بر ارتباط برای القای چشم انداز و / یا داشتن یک طرح برای پیادهسازی آن تمرکز دارند (گلدمن، 2005). اگرچه مهارتهای ارتباطی به رهبران کمکخواهندکرد که استراتژی را پیادهکنند، اما این مهارتها تنهایی بدون توان تشخیص ضروریات برای مهارت اجرای استراتژی کافینیست. همانگونه که در ادبیات استراتژی شرح دادهشد،
رفتارهایی که نظریهپردازان رهبری به عنوان نیاز رهبران استراتژیک تشخیصدادهاند، شباهت قابل توجهی به فعالیتهای مربوط به فرآیندهای برنامهریزی استراتژیک و مدیریت استراتژیک دارند(به عنوان مثال، اندروز، 1971، عدن و آکرمن، 1998؛ اشتاینر، معدنچی، و گری، 1982). در بیش از 30سالی که از پژوهشهای استراتژی گذشت، ماهیت و شیوههای مربوط به توسعهی استراتژی و فرآیند تصمیمگیری استراتژیک، از جمله تاثیر بر قدرت و سیاست و نقش آن در تغییر، مورد اکتشافقرارگرفتهاست. (بن، 2005). ادبیات استراتژی به جای توسعهدهندگان تفکراستراتژیک(پوراک و توماس، 2002) به اتفاقات منفرد در مقابل یادگیری طولانی و بیشتر مربوط به کاهش از طریق تصمیمگیری تمرکزکردهاست(به عنوان مثال، پالایش ادراکی).
بنابراین، آنچه که ما در مورد رهبری استراتژیک مربوط به دو بعد از سه بعد آن است-«اقدام و تاثیر»- مانند آنچه که توسط هیوز و بیتی تعریفشده است(2005). یک شکاف در مورد آنچه از«تفکر» میدانیم، وجوددارد. تفکر استراتژیک در سازمان علاوه بر کمبود در ادبیات تفکراستراتژیک، در عمل نیز یک شکاف وجود دارد. در مطالعهی کارآیی شرکتها در صنایع و کشورها عدم حضور مدیران ارشدتفکر استراتژیک به عنوان یک کاستی عمده معرفیشدهاست.(بن، 2001؛ ایسری،2002؛، میسون، 1986؛ هولمانتل و زابریسکی،1991 ). این نگرانی وجود دارد که این شکاف ادامهخواهدیافت: بن (2005) اشارهکرد که تفکر استراتژیک توسط هیئتی از خبرگان به عنوان یکی از 10 زمینه حیاتی برای پژوهش آیندهی مدیریت شناختهشدهاست. علاوه بر این، نظریهپردازان رهبری و استراتژی نشاندادهاند که تفکر استراتژیک در سطوح سازمانی مختلف مورد نیازاست. با توجه به ویتلی (2006)، نیاز به اطلاعات و مهارت های تفکرکه قبلا در حیطهی رهبران ارشد قرارداشت در حال حرکت به عمق سازمانهاست، به گونهای که هر کس نیازدارد بتواند اطلاعات پیچیده را تفسیرکند و واقعیت خود را ایجادکند. نظریه های جدیدتر استراتژی که بر فرآیندهای سازمان و روال تمرکزدارند، نشانمیدهد که تفکر استراتژیک است برای کسانی که نزدیک به مشتری کارمیکنند هم مفید است(فلوید و وولدریج، 2000؛ جانسون، ملین، و ویتینگتون، 2003).
شکل SEQ شکل \* ARABIC 1-مدل یادگیری تفکر استراتژیک شکاف موجود در تفکر استراتژیک به دلیل عدم درک از مفهوم کلی آن (بن، 2001؛ لیتکا،1998؛ مینتزبرگ، 1994) و توسعهی محدود آن در میان رهبران سازمانی است (بن، 2005). شاغلین و نظریه پردازان به اشتباه از «تفکر استراتژیک»، «برنامهریزی استراتژیک» و «مدیریت استراتژیک» به جای هم استفادهمیکنند. این مورد از سردرگمی قابل توجه ادبیات گذشته ناشیشدهاست، نه تنها به عنوان جانشین بلکه به عنوان هم اسم و هم فعل استفادهشدهاند(اشتاینر و همکاران، 1982). تفکر استراتژیک به عنوان یک فعالیت فردی به رسمیت شناختهشدهاست که از زمینهای که در آن رخ میدهد تاثیر میپذیرد(لیتکا،1998). ادبیات شامل تعریفی ساده نیست و بر اساس بررسی ما، آن را به صورت مفهومی، سیستمگرا، جهتدار، و تفکر فرصت طلب تعریفمیکنیم(هنفورد، 1995لیتکا،1998؛ مینتزبرگ، 1978) که منجر به کشف استراتژیهای سازمانی جدید، و مبتکرانه میشود(هراکلئوس،1998). توسعهی توانایی تفکر استراتژیک فردی، نیاز به درک آنچه در طول فرایند تفکر استراتژیک رخمیدهد به همراه عوامل فرعی دارد. ما مدل توسعهایی را بر اساس تحقیق از شاغلین و نظریهپردازان استراتژی، توسعهی تخصص، یادگیری بالغ، و «مدرسهی یادگیری» ساخت استراتژی، پیشنهادکردیم(مینتزبرگ و همکاران و همکاران، 1998). پیشینهی مدل ما نیز به خوبی خود مدل در نشریات گذشته شرحدادهشدهاند(کیسی و گلدمن، 2010، گلدمن، 2007، 2008b). در اینجا مروری کوتاه ارائهشدهاست؛ بخشهایی از مدل در شکل 1 نشان دادهشدهاست. ما اشارهکردیم که توسعهی توانایی تفکر استراتژیک یک فرد یک فرآیندی یادگیری تجربی پویا، تعاملی، و تکرار شوندهاست(کیسی و گلدمن، 2010). همگام با مینتزبرگ و همکاران (1998) استراتژی «مدرسهی یادگیری» همانگونه که از طریق «فرآیند آشفتهی یادگیری غیررسمی» رشدکرد، ظهوریافت. (مینتزبرگ، 1994، ص108). یک فرد هنگامی که در حال تکمیل فعالیتهای توسعهی استراتژی ازجمله بررسی، پرسش، مفهومسازی و آزمون است، استراتژیک(برای توسعهی استراتژی) فکرمیکند(کیسی و گلدمن، 010). این چهار فعالیت انجامشده بر یک بنیان مستمر، بی هیچ نظم خاصی اجراشدند. تفکر استراتژیک (به عنوان یک فعل) هر دو بخش از فرآیند توسعه است و با آن ارتقا مییابد(به عنوان اسم) علاوه بر این، تفاوتهای خاص فردی، تجارب کاری، و عوامل سازمانی در تعامل با افراد دانشی روند تفکر استراتژیک، صنعتی که در آن فعال هستند، و توانایی تفکر استراتژیک برای توسعه بیشتر توانایی برای تفکر استراتژیک در نظر گرفتهشدهاست(کیسی و گلدمن، 2010). عوامل فردی شامل سبکهای یادگیری و عادات شخصی و شیوههای برخورد با مسائل استراتژیک است. تجربیات کاری شامل نه دسته از فعالیت هاست، هر یک با ویژگیهای لازم برای بالا بردن توانایی تفکر استراتژیک است. مثالها عبارتند از: کار در انواع مختلف محیط کار، داشتن یک مربی در اوایل دوران کار، شرکت در جلسات متمرکز برنامهریزی استراتژیک، و مسئولیت در عملیات اصلی رشد سازمانی. عوامل سازمانی که بر افزایش توانایی تفکر استراتژیک تاثیرگذارند شامل تعدادی از شیوههای هر دو گروه- و سطح سازمانی با توجه به روشی است که مردم با هم کار می کنند و با محیط وفق مییابند. مثالها عبارتند از: نظارت برطبیعت و پایش محیط، عمق پرسش از ایدههای جدید، رسیدگی به خطاها، و تقویت دیدگاههای متضاد. رفتارمربوط به این شیوه به راحتی قابلمشاهدهاست، رهبران روش را برای تبدیلشدن به بخشی از آنچه که ما فرهنگ سازمانی در نظرمیگیریم، از طریق تعامل و شکلدهی تصحیحمیکنند(شاین، 2004). فرهنگی که تفکر استراتژیک را تقویتمیکند ایجاد و تغییر فرهنگ سازمانی یکی از کارکردهای مهم رهبری است(آنتوناکیس و همکاران، 2004؛ ساشکین و ساشکین،2003؛Wheatleyویتلی،2006؛یوکل،2006).
تعریف شناختهشدهی شاین (2004) از فرهنگ آن را به عنوان الگویی از تعهدات اساسی مشترک که یک گروه آن را برای حل مشکلات تطابق خارجی و یکپارچه سازی داخلی میآموزد، و به اندازهای خوب کارکردهاست که بتوان آن را معتبر دانست، وبنابراین، به اعضای جدید به عنوان راه درک، تفکر، و احساس رابطه با آن مشکلات، آموزشدادهمیشود.(ص. 17)شاین ، با اشاره به این که اگر رهبران با فرهنگ کاری نداشتهباشند، قربانیان آن خواهندبود، فرهنگ را وظیفهی رهبر، و عامل تمایز مسئولیت از مدیران میداند. تاثیر فرهنگ بر استراتژی سازمانی به این صورت در نظرگرفتهمیشود: باورهای مربوط به شایستگیهای سازمانی، چشم انداز، اهداف، بازارها، رقابت، تمایز، و عملکرد محصول میتواند باعثشود رهبران استراتژی را محدود (از طریق نزدیک بینی) و یا خیلی گسترده کنند( از طریق عینک رز رنگی، لورش، 1985، شاین، 2004). همانطور که پیش از این اشارهشد، ادبیات استراتژی این مسائل را توصیفمیکند، اما دستورالعمل کمی ارائهمیدهد(پوراک و توماس، 2002). چالش پیش روی رهبران برای کاهش تاثیر منفی فرهنگ بر استراتژی است، یا به عبارت دیگر، به تقویت تفکر استراتژیک افراد استراتژی در تمام سطوح سازمانی را توسعهمیدهد. مدل ما از چگونگی آموزش تفکر استراتژیک بر چگونگی اجرای آن دلالتدارد.
ابتدا، رهبران می توانند برای درک عادات خود و شیوههای مربوط به توسعه توانایی تفکر استراتژیک به دیگران کمککنند. به عنوان مثال، نظریهی یادگیری تجربی کلب (1984) به فعالیت های تفکر استراتژیک گره خورده است(پویش، سوال، مفهومسازی، و آزمون)، و اجرای لیست سبک یادگیری او ممکناست افرادی با نگرش بر تمایلات تفکر استراتژیک خودشان را فراهمآورد(کیسی و گلدمن، 2010). دوم، رهبران میتوانند در گزارشهای مستقیم، برای توسعهی تفکر استراتژیک در برنامههای توسعهای، نمایش تجارب کاریشان را (گلدمن، 2007) دخیلکنند. سوم، رهبران می توانند توانایی تعیین معیار و جلسات برنامه ریزی استراتژیک را بیشینهکنند. این مورد با حصول اطمینان از اینمیسر است که این فرآیندها ویژگیهایی را درگیرمیکنندکه ایجاد تفکر استراتژیک را ارتقامیدهند(گلدمن، 2008b). مکانیزم اولیه جانشانی فرهنگ شاین نمونه ی رفتار رهبران که تفکر استراتژیک را تقویت می کند آن چه مورد تمرکز و اندازه گیری است جهتدهی استراتژیک برای اساسا متفاوت بودن و ردگیری خروجیها در مقابل آن دیدگاه تاثیر آن جهتدهی بر جامعه اهداف کارآیی مالی و عملیاتی 5 تا بیش از 10 ساله بررسی و بحث مداوم در مورد تغییرات خارجیای که در 5 تا ده سال آینده بر سازمان اثرخواهندگذاشت مبنای تخصیص منابع محصولات، خدمات، ایدهها، و روشهایی که سازمان را در 5 تا ده سال آینده به موفقیتخواهندرساند آموزش/کمک خارجی در مورد موضوعاتی که در 5 تا ده سال آینده سر راه سازمان قرارخواهندگرفت توسعهی طرحهای عملیاتی آینده قبل از ایجاد طرحهای جدید مبنای استخدام، ترویج و اخراج پرسش از استخدامشوندگان برای سنجش توان تفکر استراتژیکشان در اختیار داشتن کارمندانی که ترکیبی از تصدیگریهای جدید و طولانی مدتشان در سازمان را منعکسکنند تعیین طرح/آموزشهای توسعهی فردی سالیانهی خاص برای ارتقای تفکر استراتژیک شفافسازی هنگامیکه ترویج بر پایهی توانایی تفکر استراتژیک است آن چه مدل سازی و رهبری شد رفتارهای مرتبط با پایش محیط و تشخیص الگوهای تاثیرگذار بر آینده رفتارهای پرسشگرانه برای بهدستآوردن چشماندازی جدید رفتارهای مربوط به مفهومسازی امکانهای متفاوت رفتارهای مرتبط با آزمون تاثیر تغییرات بر کارآیی مبنای پاداش ومقام چرخش رهبری پروژه/فعالیتهایی که نیاز به تفکر استراتژیکدارند واردکردن ارزیابی توانایی تفکر استراتژیک در ارزیابیهای سالانهی کارآیی پاداش مالی به شخص یا گروهی که استراتژیک فکرمیکند شناخت شخص یا گروهی که استراتژیک فکرمیکند به صورت آشکار و عمومی واکنش به بحران ها و حوادث بحث آزاد در مورد آنچه رخدادهاست،
واردکردن دیدگاههای متفاوت پرسشگری باز توجه به اینکه چگونه سیاستها و روندهای شرکت بحران را ایجادکردهاست منبع: تطبیق از شاین(2004)؛ مثال ها از نویسندگان این سه فعالیت ممکن است تجاربی را که افراد دارند و روش بهکارگیری برخی از فرایندهای سازمانی را دگرگونکند، اما اگر فرهنگ تقویتنشود، آنها به تنهایی تفکر استراتژیک که در سازمان در حال وقوع است را ارتقانمیدهند. برای مدت زیادی فرهنگ به عنوان مشکل ازهمگسیختگی ذکرشدهاست(کیلمن، ساکستن، و سپرا،1985). همچنین برای مدت طولانی یکی از موثر ترین راه های تغییر فرهنگ- اعتقادات، ارزش ها، وپیش فرضها که زمینه راه کارهای انجام شدهاست- برای رهبران، تغییر رفتار خودشان، شناختهمیشد(ساث،1985). شاین (2004)، شش سازوکار رفتاری در اختیار رهبران برای جانشانی فرهنگ را شناساییکرد. اینها سازوکارهایی در مورد تمرکز توجه رهبران، مدلسازی نقش رهبران و واکنشها، و معیارهای مورد استفادهی رهبران برای تصمیم گیری در مورد نقش سازمانی و منابع است. شاین در مورد این سازوکارها به صورتی که در زندگی روزمرهی سازمان اعمالشود، بحثمیکند.
در جدول 1، ما کاربرد این سازوکارها را برای تفکر استراتژیک آوردهایم. رفتار رهبری به عنوان تقویتکنندهی تفکردر جدول 1 نشأتگرفته از بحث با مدیران ارشد در جلسات آموزشی تفکر استراتژیک یکی از نویسندگان است و بر اساس گفتوگو با همکاران شکلگرفتهاست. شاین ذکرکرد که مدیران می توانند از این سازو کارها زمانی که میخواهند روشهای جدید تفکر را تقویتکنند، استفادهکنند، اما آنها باید ازتمام شش سازوکار به شیوه ای سازگار استفادهکنند. سپس تقویت فرهنگ تفکر استراتژیک، نیازدارد رهبران سازمان را بر مسیر پیشبینیشدهی آینده متمرکز کنند، برای توسعهی ایدههای آیندهگرا اعتبار مالی در نظر بگیرند، افرادی را استخدام و ترقیدهند که استراتژیک فکرمیکنند، مدل نقش مدل رفتار تفکر استراتژیک خود را به عهدهبگیرند و دیگران را به آن تشویقکنند، به تفکر استراتژیک پاداشبدهند، و در برخورد با اتفاقات ناگوار سازمانی یک رویکرد استراتژیک در پیشبگیرند. شاین از سازوکار جانشانی اولیهی فرهنگ به عنوان روش برقراری فرهنگ اولیهی رهبران نامبردهاست (شاین، 2004). با این حال، شاین همچنین اشاره کرد که «زمانی که یک مدیر، تصمیم به تغییر پیش فرض یک گروه کاری با استفاده از همهی این سازوکارها میگیرد، آن مدیر در حال تبدیل شدن به یک رهبراست »(ص 271). جنبه های خاص دیگر رهبری گروههای کاری با سازوکار جانشانی فرهنگ تفکر استراتژیک سازگار است. فردی که برای یک گروه کاری انتخاب شده است(بر اساس وضعیت، در هرسازوکار شاین) میتواند فرهنگ تفکر استراتژیک رادتقویتکند. تنوع سن، جنس، تحصیلات، تجربه، تصدیگری سازمانی، دانش، و مهارتها، خلاقیت گروه کاری، کیفیت قضاوت، و به طور کلی نتایج را ارتقامیدهد(لوی، 2007). مخصوصا در مورد فعالیتهای تفکر استراتژیک، این تنوعها، شبکهی اطلاعاتیای که اطلاعات حقیقی، فرآیندی و مفهومی را جمعآوریمیکند، تقویتمیکند، دیدگاههایی را که شرایط را میسنجند را توسعهمیدهد.
در حمایت از راهنمایی شاین (2004) اینکه، سازوکار باید به شیوهای سازگار مورد استفادهقرارگیرد، گروههای کاری تنها در صورتی از تنوع بهرهمیبرند که قدرت تقسیمشدهباشد (بنیانی برای تصمیمگیری با توجه به منابع، مردم، و غیره، در هر سازوکار شاین). رهبرانی که می خواهند تفکر استراتژیک را تقویتکنند باید توجه زیادی به ترکیب گروههای کاری و روش تصمیمگیریشان داشتهباشند. در نهایت، این ذات کار ارجاعشده توسط خود رهبران به مقدار زیادی نشانگر ساخت تفکر استراتژیک در سازمان است (آنچه که رهبران در هر سازو کار شاین برآن متمرکزند، رصد و اندازه گیری میکنند). مایلز و اسنو (2003) چهار توپولوژی را که نشاندهندهی الگوهای انطباق سازمانی با تغییرات محیطی است را شناساییکردند. این الگوها بر پایهی مفروضات رهبران در مورد نقشها و خطرپذیری سازمانی بناشدهاند و در طول زمان برای تبدیل شدن به بخشی از فرهنگ عملیاتی صیقلخوردهاند. توپولوژیها شامل «آینده نگر» که به طور مداوم محیط را بررسیمیکنند و توسعهی مفاهیم و روش های جدید را تشویقمیکنند و به طور گستردهای از تخصص خارجی استفادهمیکنند، «مدافع» یک محدودهی بسته از محصولات و خدمات، با تمرکز توجه بر بازده داخلی و قابلیت اطمینان و استفاده از مجموعهای از ابزارها برای رسیدن به دقت در برنامه ریزی و برآورد هزینه، «تحلیلگر» که به شکل ترکیبی از موفقیتهای ابتکاری آیندهنگر و محیط پایدار مدافع پیرویمیکند و«واکنشی» که اصلا تمرکزی ندارد، هستند.
توپولوژیهای حاکی از تاکید و مقادیر متفاوت از فعالیتها را ما در رابطه با شناسایی تفکر استراتژیک تعریف کردهایم: بررسی، پرسش، مفهومسازی، و آزمون. آینده نگر (تعداد کم در هر صنعت) بررسی و آزمون بیش از دیگر توپولوژیها، تحلیلگر(اکثر سازمان ها) بیشتر پرسش دربارهی چشم انداز خارجی، مدافعان پرسش داخلی. الگوی واکنشیها مربوط به استراتژی متناقض و ناکارآمد است. مایلز و اسنو (2003) پیشنهادکردند که رهبران نیازدارند ابتدا توپولوژی سازمان خود را شناساییکنند و پس از آن را گامهای لازم را برای اصلاح آن بردارند. این گامها به صورت تغییرات اداری، شامل ساختار سازمانی، پرسنل، کنترل، و پاداش، و جانشینسازی در تخصیص منابع، سامانهها و فرآیندها، شرحدادهشدهاند. ما در حال حاضر در مورد پرسنل، نظارت و پاداش مربوط به سازوکار شاین (2004) بحث و نمونههایی از چگونگی کمک آنها به تفکر استراتژیک را در جدول 1 ارائهکردیم. شاین ساختار سازمانی و فرایندها را به عنوان سازوکارهای ثانویهی جانشانی فرهنگ در نظرگرفت که فرضیات در مورد وظایف، مردم، و روابطشان را بازتاب و تقویتمیکند-آنچه مهم است چگونگی انجام آن، طبیعت مردم، و چگونگی ایجاد بهترین وابستگی است. در بیشتر سازمانهای بالغ، سازوکار ثانویه مانند ساختار سازمانی میتواند مفروضات دائمی رهبرانی که تلاشمیکنند از طریق رفتارشان تغییر ایجادکنند، باشد(سازوکارهای اولیه). در این موارد، شاین شناخت و حمایت از ترویج خرده فرهنگهای سازمانی با ویژگیهای دلخواه، آوردن افراد خارج از سازمان، و معرفی فناوریهای جدید را توصیهمیکند.
برای ایجاد توانایی تفکر استراتژیک،رهبران عملیاتی می توانند نوع «تولید ایده»ی مسئولیتهای عملیاتی را، با استفاده از کارشناسان خارجی به عنوان مربیان و رهبران تفکر استراتژیک، و در دسترس گذاشتن استفاده از فنآوریهای شبکه برای بررسی، فنآوریهای شناخت مسیر برای توسعهی مفاهیم، و شبیه سازی برای «آزمون» تاثیر تفکر استراتژیک به کار گیرند. این ابزار نه تنها رفتارهای مرتبط با تفکر استراتژیک رهبران را تقویت میکند بلکه منبعی از مدیران در سطوح متفاوت سازمانی برای پیشبرد توسعه تواناییهای آیندهی خود فراهممیآورد. رفتارهای نمایشی سازگار با تفکر استراتژیک و ارائهی ابزار کمک به توسعه آن ضروری است، اما برای ساختن یک فرهنگ که تفکر استراتژیک در سازمان را تقویتکند، کافی نیست. نظریه پردازان پیچیدگی رهبری موافقند که فرهنگ مجموعهای از الگوهای بازگشتی از رفتارها است، اما به علاوه مراودات، عوامل کلیدی آنچه در سازمان رخمیدهد، هستند(ویتلی،2006). آنچه بین مردم رخمیدهد، نه فقط توسط یک فرد (رهبر)، رفتار اجتماعی و رفتار عاطفی را تنظیم میکند. پژوهش در علوم عصبی از این مفهوم حمایتمیکند، که نشانگر تاثیر روابط در میان مردم بر انگیزه، اعتماد، هویت، گروه کاری و یادگیری است(کارپ و هلگو 2008). استفاده از تئوری پیچیدگی رهبری برای توسعهی تفکر استراتژیک در سازمان، مسئولیتهای فردی و واکنشها نسبت به استفادهی رهبران از ابزارها و روشهای تفکر استراتژیک یادشده نمیتواند از قبل شناختهشود اما در طول تراکنشها آشکار میشود. کارپ و هلگو(2008) اشارهکردند که نظریه پردازان رهبری، برای دفاع از ایجاد چشم انداز و ارتباطات برای ایجاد انگیزه مشترک، ارزشها، و گروهسازی، به گذشتهی اهمیت روابط پرداختهاند. مفاهیم زیادی برای ایجاد یک فرهنگ که تفکر استراتژیک را تقویت کند وجوددارد. اول، تعامل با دیگران، در و از خود، رفتاری مهم شدهاست: فرآیندهای تعاملی توسعهی تمرکز، تصمیمگیری در مورد تخصیص منابع، و ادارهی به بحران(ساز و کار شاین) در ایجاد فرهنگ به اهمیت خود اقدامات است. دوم، ساز و کار جانشانی فرهنگ ثانویه مانند داستان سرایی ها، مراسم و آیین ها(شاین، 2004) ممکن است مهم تر از آنچه قبلا فکرمیشد باشند، به عنوان نیروی محرکهی ساخت ارتباطات(کارپ و هلگو، 2008). در نهایت، شکاف در روش جنبههای راهبردی رهبری در بین رهبری و ادبیات استراتژی ممکن است برای کسانی که نگران ایجاد یک فرهنگ که تفکر استراتژیک را تقویتمیکند، هستند، قابل بحثباشد: هر دو مورد نیاز است.
هر نظریهی رهبری، توسعه، بیان، ارتباط و الهام از چشم انداز، روابط و در نتیجه رهبری را ایجادمیکند. در هر نظریهی مربوط به استراتژی، چشم انداز کافی نیست؛ فعالیتهای تفکر استراتژیک، پیچیده هستند و باید در سطوح متفاوت سازمانی توسعه یابند. رفتار رهبران باید اول تجسم و فرهنگی باشدکه تفکر استراتژیک را تقویت کند و سپس به سازمان در ایجاد آن کمککند. مفاهیم مدیریت توسعه در بخش قبلی، ما اقدامات متعدد مدیران و رهبران که میتوانند برای تقویت فرهنگ تفکر استراتژیک در سازمان انجامشوند را شناساییکردیم. 10عملیات می تواند مدنظر قرارگیرد: 1- شناخت خود به عنوان یک متفکر استراتژیک و نقاط قوت و ضعف خود در سراسر مولفههای تفکر استراتژیک (بررسی،پرسش،مفهومسازی، و آزمون) 2- کمک به دیگران در درک عادات و شیوههای مربوط به تفکر استراتژیک 3- درگیرکردن تجارب کار که منجر به توسعه توانایی تفکر استراتژیک در برنامههای توسعهی شخصی زیردستان 4- بیشینهکردن ارزش فرآیندهای سازمانی از قبیل تعیین معیار و برنامه ریزی استراتژیک با حصول اطمینان از اینکه آنها ویژگیهای را بروزمیدهند که تفکر استراتژیک را تقویتمیکند. 5- تغییر رفتار خود، مرتبط با شش سازوکار اولیهی جانشانی فرهنگ شاین(2004): أ. تمرکز بر آینده ب. بررسی مدلسازی، پرسشگری، مفهومسازی، و آزمون رفتارها ت. استخدام و ارتقاء متفکران استراتژیک ث. پاداشدهی به تفکر استراتژیک ج. سرمایهگذاری روی ایدههای استراتژیک و منابع برای تفکر استراتژیک ح. واکنش به بحرانها به شیوهای استراتژیکگرا 6- ترویج تنوع گروه و به اشتراکگذاری قدرت 7- استفاده از ساختارها و فرآیندهای سازمانی برای تعدیل انواع ویژگیهای سازمانیای که تفکر استراتژیک را محدودمیکنند 8- توجه به روابط بین فردی و واکنشهای فردی در انجام اقدامات فوق 9- استفاده از رسوم و آیینهای سازمانی (سازکارهای ثانویهی جانشانی شاین) برای تقویت همهی موارد فوق 10- وابستن چشمانداز به همهی موارد بالا بر اساس فعالیتهای شناسایی، ایجاد یک فرهنگ تفکر استراتژیک در سازمانها نیاز به شایستگیهای ویژهی مدیران و رهبران سازمانی دارد. دانش، چیرهدستی و تواناییهای لازم در چهار گروه اساسی زیر قرارمیگیرند: 1- دانش پیچیدهی تفکر استراتژیک: آنچه که هست و نیست، چگونگی شناخت، چگونگی استفاده ازآن و چگونگی توسعهی آن و ارتباط آن به فرهنگ سازمانی، ساخت استراتژی، تعیین معیار و برنامه ریزی استراتژیک 2- چیرهدستی در تشخیصهای سازمانی مربوط به تفکر استراتژیک: شناخت رفتارهای فردی و ساختار سازمانی و فرایندهای تقویتکننده یا محدودکنندهی تفکر استراتژیک 3- توانایی نقد خودانعکاسی از رفتارهای تفکر استراتژیک فرد: چگونه یک نفر، به عنوان یک فرد استراتژیک فکرمیکند، چشمانداز روشن، تنوع ارزش و به اشتراکگذاری قدرت دارد، و دیگران را به انجام این کار تشویقمیکند؟ چگونه رفتارهای یک نفر به فرهنگ کمکمیکند؟ چگونه یک نفر با دیگران برای ایجاد روابطی که تفکر استراتژیک را تقویتمیکند، مواجهمیکند؟ 4- مهارت در برنامهریزی و اجرای تغییر فردی و سازمانی برای ارتقای تفکر استراتژیک: انتخاب بهترین وسیله برای تغییر رفتار شخص به منظور تقویت تفکر استراتژیک و تغییرات مهم مربوط به فرآیندهای سازمانی، ساختارها، و سایر موارد، و اجرای این تغییرات در سازمان به شیوه ای که منجر به پشتیبانی، سازگاری، و بهبود پیوسته برای تقویت تفکر استراتژیک است. بررسی اجمالی از رویکردهای توسعه برای هر یک از چهار شایستگی، روشهای توسعهای مختلف امکان پذیر است.
یوکل(2006) فعالیتهای توسعهی رهبری را به سه دسته طبقهبندی کرد: آموزش رسمی و برنامههای توسعه، توسعه فعالیتهای توسعهای تعبیهشده در کار فعلی یادگیرنده، و فعالیتهای کمک به خود یا فعالیت های خود هدایت. آموزش رسمی و برنامههای توسعه معمولا دور از محل کار ارائهشود و ممکن است شامل تنها سمینارها یا جلسات مختلف و یا از طریق شرکت یا بنیادهای حامی صنعت توسعهی رهبری یا آموزش دانشگاهی باشد. این جلسات اغلب شامل مدل سازی نقش رفتاری، مطالعات موردی، شبیه سازی کامل به صورت فردی یا گروهی است. این نوع از آموزش مناسب برای هر دو نوع دانش مبتنی بر محتوا و مهارت مناسب است و هنگامیکه زمان برای کاربرد، جمعبندی، بازخورد و انعکاس وجود دارد، دارای بیشترین تاثیر است، به ویژه هنگامی که جلسه در طی یک دوره از زمان انجام شده است. برنامههای آموزش رسمی فرصتی برای یادگیری مطالب جدید، آزمون رفتارهای جدید، اشتباهکردن، و کنشهای جایگزین در اختیارمیگذارد. فعالیتهای توسعهای که در کار رخمیدهد، یادگیری از تجربهی واقعی است، و شامل استراتژیهای آموزش از جمله ماموریت ویژه برای یادگیری مهارتها، چرخش شغلی، و مشارکت در برنامههای رشد رسمی یا غیر رسمی است.
این نوع از توسعه برای استفاده از دانش و مهارتهای آموختهشده در برنامههای رسمی و برای ایجاد روابط بین همکاران مفید است. باز خورد و انعکاس نیز از عناصر جداییناپذیر آموختن از توسعه فعالیتهای توسعهای هستند. معمولا فعالیتهای خودکمکی یا خودکارجهتدهی مانند خواندن مجلات و کتاب، تماشای فیلم و گوش دادن به نوار معمولا به وسیلهی استفادهکننده به سمت موضوعات خاصی که از علایق یادگیرنده نشاتمیگیرد، جهتدهی میشود. یوکل(2006) اشاره کرد که سه نوع رویکرد توسعهی رهبری میتوانند یکپارچه شوند و برای بیشینهی تاثیر، تجارب یادگیری باید شامل عنصر چالش، ارائه بازخورد، و اجازه به یادگیرنده برای انعکاس در تجربه و تعیین یادگیری از آن باشد. اثربخشی کلی آموزش با عوامل فردی، تغییرخواهدکرد(به عنوان مثال، انگیزه و جهتگیری یادگیری) و شرایط سازمانی که یادگیری را ساده کنند(به عنوان مثال، پشتیبانی رئیس، منابع در دسترس، پاداشها). برای کمک به انتخاب روشهای توسعهای رهبران و مدیران خاص، براساس ویژگیهای یکتای تفکر استراتژیک آنگونه که در این نوشتار شرحدادهشد،برای هر کدام از چهار شایستگی ملاحظاتی را ارائهمیدهیم. شایستگی گروه1: دانش پیچیدهی تفکر استراتژیک با توجه به سردرگمی در ادبیات و عمل در مورد اصطلاح تفکر استراتژیک و استفادهی جایگزین از برنامهریزی استراتژیک و مدیریت استراتژیک(اشتاینر و همکاران، 1982)، واژگان اساسی و نظریههای مربوط به موضوع باید قبل از اجرای فعالیتهای تجربی،درکشود. وتن و کلارک (1996) توصیهمیکند که بدون چنین پایهای، روشهای تجربی توسعه، نتیجهای بیشتر از ندانستن نخواهدداشت(ص 155).
نیاز به واژگان اساسی به وسیلهی کایس(2002) مورد بحث قرار گرفت، که اشاره کرد که زبان انسجام و ساختار یادگیری تجارب را فراهممیکند. کایس بیشتر استفاده از نوشتن و بحث و گفتگو را به عنوان روشهای معمول در سراسر فعالیت های توسعه برای کمک به ایجاد ارتباط یادگیرندگان مشخص کرد. بر این اساس، ما پیشنهادمیکنیم که فعالیتهای توسعهای مربوط به ایجاد یک فرهنگ که تفکر استراتژیک را تقویتکند با آموزش رسمی در مورد مفاهیم استراتژی، با هدف دستیابی به وضوح یادگیرنده در مورد چیستی استراتژی( به عنوان نتیجه مورد انتظار از تفکر استراتژیک) و چگونگی بهدستآوردن توانایی بررسی، پرسشگری، مفهومسازی، آزمون و کمک به شناسایی، توسعه و اصلاح استراتژی است. مورد نمونه، خود آزمونی، بحث گروهی، و انعکاس نوشته شده در شیوههای فعلی، کلید ارزشمند آموزش استراتژی ماست در کمک به درک مدیران و بهبود روشهای چهار عنصر تفکر استراتژیک آنهاست. این استراتژیها با شناسایی چالش، بازخورد، و انعکاس یوکل(2006) به عنوان الزامات توسعهی فعالیتهای رهبری با تاثیر حداکثر سازکار است. یکی از فعالیتهایی که ما درعمل آن را برای توسعهی دانش مدیران از مفهوم تفکر استراتژیک مفید یافتهایم، اجبار به تعیین استراتژی در مقابل تاکتیکهای رقبا در صنعتشان است. این موضوع کاربرد واقعی از واژگان در را فراهممیکند و به ارتقای تفکر مدیران در بالای درختان جنگل کمکمیکند. این تمرین را میتوان به بررسی، پرسشگری، مفهومسازی و آزمون تعمیمداد که ممکناست برای توسعه استراتژی استفادهشدهباشند. پس از آن دیگران میتوانند همان فعالیتها را برای سازمان خود اجراکنند ، شکاف را در تفکر استراتژیک موجود شناساییکنند.
با توجه به این که افرادی که این آموزش رسمی را دریافتمیکنند به احتمال زیاد تجربیات کاری و زندگی کافیدارند،باید از مربیان و روشهای آموزشیای به کار گرفتهشوند که استفاده از این تجارب را بیشینهکنند. جزئیات بیشتر در مورد چگونگی ادغام تجربه در تدریس توسط گلدمن (2008) ارائهشد. فعالیتهای خود یادگیری، مانند خواندن، می تواند، با توسعه مداوم محدودهی هدف شخصی مکمل آموزش رسمی ارائهشده باشند. شایستگی گروه2: چیرهدستی در تشخیصهای سازمانی مربوط به تفکر استراتژیک ما قبلا مخالفان تفکر استراتژیک در میان مدیران و رهبران سازمانی را مشخصکردیم، از جمله پالایهی ادراکی گروه، که بررسیهای انجامشده در سازمان و انتخاب استراتژی نتیجهگرا را محدودمیکند(پوراک و توماس، 2002). دستاندرکاران استراتژی تعدادی از کاستیهای دیگری را در تحلیل فرایندهای سازمان شناسایی کردهاند که انتخاب استراتژی را محدودمیکنند، مانند بخشبندی محدود مشتری و تجزیه و تحلیل رقبا و تمایز بررسینشده( ووتون و هورن، 2001). آنها میتوانند با بازگشت از استراتژی به بررسی با این رفتارهای محدود کننده مقابله کنند. باید به همهی استراتژیهای امکانپذیر عمومی کسب و کار (به عنوان مثال، گسترش بازار، محصولات جدید و خدمات، ادغام افقی و عمودی، و تنوع) و شناسایی عوامل محیطیای که از آنها حمایت میکند، توجهشود.
بر اساس تجربهی ما، جنبههای زیادی از فرآیند تصمیمگیری سازمانی، تفکر استراتژیک را خنثیمیکند، از جمله تفکرگروهی، چشمانداز کانونی، گسترش قالب زمانی برای تجزیه و تحلیل، و نیاز به تصمیمگیری 100٪ توافقی. آموزش رسمی مورد بحث در شایستگی گروه1 باید رهبرانی با دانش برای شناسایی این مخالفان فرآیندی تفکر استراتژیک در سازمانشان تربیتکند. در هرحال شناخت رفتارهای فردی که با تفکر استراتژیک در تضاداست، نیاز به آموزش رسمی اضافهدارد. آگاهی از نظریهها و مدلهای فرهنگ سازمانی، مانند چارچوب شاین (2004) و توپولوژی مایلز و اسنو (2003)، برای اینکه رهبران قادر به شناسایی هنجارهای رفتاری و تشخیص دیگر جنبههای خاص از فرهنگ که نیاز به تغییر دارد، مورد نیازاست. ما دریافتیم که بحث گروهی با استفاده از تفکر ساز و کار شاین منافع قدرتمندی برای رهبران در شناسایی محدودیتهای فرهنگی تفکر استراتژیک در سازمانشان و رویکردهای ممکن برای تعدیل ساز و کارهای تقویت تفکر استراتژیک، دارد. با توجه به پیچیدگی فرهنگ، پایداری آن، و نیاز به سازگاری در استفاده از سازوکاری که شاین ذکرکرد، روشهای توسعهای باید آموزش رسمی را دنبال کند. به طور خاص مربیگری فردی با مشاوران از طریق توسعهی روابط که رهبران را چگونگی تجزیه و تحلیل فرهنگ رهنمون میشود و به توسعهی استراتژیهای سازگار سازمان برای تغییر کمکمیکند، ارزشمند است.
خودخوانی تغییرات فرهنگی موفق می تواند رابطهی مربیگری را تقویتکند. برای حداکثر تاثیر، دوباره نیازمندیهای استراتژیهای توسعهی یوکل(2006) توصیه میشود. شایستگی گروه 3: توانایی نقد خودانعکاسی از رفتارهای تفکر استراتژیک فرد این توانایی دو جنبهی جداگانه دارد: چگونه یک نفر به صورت یک متفکر استراتژیک رفتارمیکند و رفتارهای یک نفر برای تقویت تفکر استراتژیک با دیگران درگیر میشود. همانطور که پیش از این اشاره شد، هیچ ابزاری نمیتواند برای اندازه گیری استراتژیک افراد مورد استفاده قرار گیرد؛ منابع موجود که ادعای ارزیابی تفکر استراتژیک را دارند بر یک یا چند جنبه از آن متمرکز شده است. این باعثمیشود مدیران و رهبران به صلاحدید خود به ارزیابی توانایی تفکر استراتژیک بپردازندیا به نظرات دیگران تکیهکنند(که ممکن است کاملا مفهوم را در نیافته باشند). به هر حال افراد میتوانند از همکاران و مشاورانی که با آنها کار می کنند با توجه به فعالیتهای خاص تفکر استراتژیک، مانند عمق و وسعت بررسی آنها یا تاثیر پرسشگری در موقعیتهای خاص، بازخورد بگیرند. ناظران می توانند از چک لیستهای گروه بررسی (به عنوان مثال، پیشرفتهای فناوری و روندها، تغییرات در صنعت و رقبا، اقدامات سیاسی / نظارتی، روندهای اجتماعی، روندها و شاخصهای اقتصادی) برای کمک به ارزیابی وسعت بررسی استفادهکنند. آنها همچنین میتوانند برای بررسی توجهشان به چشم انداز و دیدگاههای متفاوت، نقش گروههای متفاوت را بازیکنند. علاوه بر این، ضروری است که رهبران تشخیصدهند کدام فعالیتهای تفکر استراتژیک-بررسی، پرسشگری، مفهومسازی و آزمون- مورد علاقهی سبک یادگیری آنهاست و چگونه عادات تفکرشان یا روش حل مشکلات به روش انجام این فعالیتها مرتبط است. سبک یادگیری را میتوان از روش پرسشنامهی سبک یادگیری کلب(2007) و مرتبط به فعالیتهای تفکر استراتژیک (کیسی و گلدمن، 2010) به دست آورد. به طور مشابه، مدیران و رهبران می توانند مانند جدول 1 بازخورد و نظارت در خصوص استفاده از سازوکارهای تعبیه شده برای تقویت یک فرهنگ از تفکر استراتژیک دریافتکنند. در تجربهی ما، مدیران خود را در استفاده از این سازوکارها نسبت به همکاران خود در ردهی پایینتری میسنجند. صرف نظر از رتبهبندیهای خاص، به ارزیابی فرایند و سازگار با پیشنهادهای یوکل این است که رهبران از رفتارهای خود که تفکر استراتژیک را تقویتمیکنند در برابر آنهایی که نمیکنند بازخورد میگیرند و آن رهبران خودشان از بازخوردها میآموزند.
برای ترویج عمق اثر آنچه شرحدادهشده، برنامههای متناوب آموزش رسمی اغلب شامل جلسات متعدد در اکثر ماهها، ارائهی فرصتهای متعدد به شرکتکنندگان برای انجام مهارت در کار، دریافت بازخورد، انعکاس، تکرار چرخه توصیه میشود. علاوه بر آموزش رسمی، مدیران و رهبران ممکن است در حین کار درگیری با رفتارهای جدید را تجربهکنند. مربیگری غیر رسمی از طریق توسعهی روابط فرصتهایی برای ایدههای مدیران و رهبران فراهممیکند و در یک محیط امن باعث چالش میشود( کرام،1996). شایستگی گروه 4: مهارت در برنامهریزی و اجرای تغییر فردی و سازمانی برای ارتقای تفکر استراتژیک دانش تفکر استراتژیک، مهارت تشخیص سازمانی مربوط به تفکر استراتژیک، و توانایی انعکاس نقد خود از رفتارهای تفکر استراتژیک، پیش نیاز برنامهریزی و اجرای تغییرات سازمانی و فردی به منظور ارتقاء تفکر استراتژیک است. دست اندرکاران می توانند و باید اعمال توسعهی فردی را به منظور ارتقاء تفکر استراتژیک را در اهداف فعالیتهای سالانه بگنجانند، «طرحی برای بهبود تفکر استراتژیک» ایجاد کنند. در تغییرات سازمانی، هنگامیکه «چیزی» که باید تغییر کند درکشد، «چگونگی» رسیدن به آن میتواند از طریق روش های یکپارچهای که به مدیران و رهبران دانش محتوا در نظریههای تغییر سازمانی، مدلها، و تحقیق و روش چگونگی اجرای تغییر را از طریق این مدلها پیشنهادمیکند، توسعه داد. در تجربهی ما، یکی از بهترین استراتژیها برای یادگیری تغییر سازمانی مربوط به تفکر استراتژیک، عضو هیئت مدیرهی سازمان دیگری شدن است.این نه تنها نمای سطح بالایی از یک سازمان در تکامل را ارائهمیکند، بلکه میتوان مدیر عامل شرکت دیگری را در عمل وقتی او اعمال تغییرات دستوری است، تحت نظرگرفت.
آموزش رسمی و خودخواندن ممکناست نیاز به عمل خاصی، مانند ارزیابی و سیستم پاداش که تغییر به منظور تقویت تفکر استراتژیک است را هدفگرفتهباشد. تغییرات نامحسوس، مانند آنهایی که به پرسش ایدههای جدید، رسیدگی به خطاها، و استفاده از روش بررسی مربوط است، به احتمال زیاد به روشهای مشارکتی تسهیل شده توسط اشخاص خارجی برای تاثیر و پایداری نیازدارد. بنابراین، یکی از مهارت های مهم برای مدیران و رهبران توانایی تمایز بین تغییر فرهنگی است که خود آنها میتوانند تصویبکنند و آنهایی است که نیاز کمک خارجی دارند. با تجربهی قبلی، بررسی مطالعات موردی، و گفت و گو با افراد دیگر قابل اعتماد می تواند این تصمیم را آگاهانه گرفت. پیشنهادات این مقاله در مورد فعالیتهای کارورزانی است که فرهنگی میسازند که تفکر استراتژیک را تقویت میکند و از نظریهی تفکر استراتژیک ، یادگیری، توسعهی مدیریت، فرهنگ سازمانی و رهبری ساختهشدهاند؛ ما نظریه را با تجارب خود برای کمک به توسعهی رهبری ترکیبکردهایم. برای تکمیل این نظریه به چرخهی عملی، برای درک بهتر تجارب و تاثیر فعالیتهای پیشنهادشده، تحقیق لازم است. چند نمونه از چنین پژوهشی میتواند مطالعهی قبل و بعد فعالیتهای توسعهی رهبری و فرهنگ سازمانی؛ سوالات کیفی که فرهنگ سازی را از دیدگاه رهبران و پیروان در نظر دارد و مطالعات موردی مقایسهای شیوههای رهبری درانواع مختلف سازمان، باشد(مایلز و اسنو، 2003). نتیجه ما تفکر استراتژیک را به عنوان یک توانایی رهبری فردی مورد نیاز در تمام سطوح سازمان مورد شرح و بسط قراردادیم. ما به فقدان تفکر استراتژیک به عنوان یک عامل کاهش عملکرد سازمانی اشارهکردیم. بر اساس چگونگی توسعهی تفکر استراتژیک در مدل ما، فرهنگ سازمانی به عنوان عامل اصلی ساخت سطوح عملی تفکر استراتژیک که در سازمان افراد آن را میسازند مشخص شد. مدیران عملیاتی و رهبران خاص میتوانند درگیر تقویت تفکر سازمانیای شوند که در چارچوب سازوکار جانشانی شاین (2004)، توپولوژی سازمانی مایلز و اسنو(2003)، و تمرکز نظریهی پیچیدگی بر روابط(کارپ و هلگو،2008) پیشنهادشد. اجرای موثر این فعالیتها نیاز به شایستگیهایی در استراتژیک تفکر، تشخیص سازمانی، خود انعکاسی، و تغییر شخصی و سازمانیدارد. برای هر مجموعه از شایستگیها، و استراتژیهای توسعهی رهبری و درجهی رخداد آنها، پیشنهادهایی شامل آموزش زسمی در مورد تعدادی از موضوعات، فعالیتهای توسعهای، و خود یادگیری دادهشدهاست. با حمایت سازمان و افراد ترکیبات خاصی متنوعی از استراتژیهای توسعهی رهبری وجود خواهدداشت، به هرحال، ویژگیهای کلیدی چالش، بازخورد، و انعکاس برای حداکثر تاثیر ضروری است. با این همه، روشن است که ایجاد یک فرهنگ که از تفکر استراتژیک پشتیبانی کند به تلاش قابل توجه منابع فردی، میانفردی، و سازمانی نیازدارد. عدم ساخت آن فرهنگ را در کنترل سرنوشت رهامیکند.
