مدیریت MBA استراتژی بازاریابی

الگوهای چرخه حیات سازمانی

دریافت مقاله

عنوان: organizational life cycle

چکیده

از ابتدای سال 1950 ، Kenneth Boulding مفهوم چرخه­های حیات سازمانی را پیشنهاد کرده بود، بحث­های مربوط به این  مفهوم در بسیاری از رشته­ها مثل مدیریت، مدیریت دولتی، آموزش، جامعه شناسی، روانشناسی و بازاریابی رخ داده­اند. مقاله­ی ما یک الگوی کلی چرخه حیات و چندین تغییر آن را نشان می­دهد، درباره نقطه ضعف معین تئوری چرخه حیات بحث کرده و ما نیز جهت پاسخگویی به دو سؤال اصلی درباره چرخه­ های حیات تلاش می­کنیم.

اول: آیا چرخه حیات یک سازمان دارای مراحل پیشرفت قابل پیش بینی است؟

دوم: چرخه سازمانی چطور مشابه چرخه حیات زیستی است؟

مشکل دیگر در مقاله ما این است که چطور مدیران رومانیایی، چرخه حیات سازمانی را اداره می کنند؟

 

کلمات اصلی: بقا، چرخه سازمانی، سالخوردگی، بازنشستگی، پیرشدن.

 

مقدمه

درسال 1950 ، Kenneth Boulding ابتدا مفهوم چرخه­های حیات سازمانی را پیشنهاد کرد. از آن زمان، بحث چرخه حیات  سازمانی در بسیاری از رشته­ها مثل مدیریت، مدیریت دولتی، آموزش، جامعه شناسی، روانشناسی و بازاریابی رخ داده است. بنابراین، کلی ترین الگوی چرخه حیات سازمانی شناخته شده، سه مرحله دارد: تولد، جوانی و بلوغ/رکود (کاهش). اهداف مربوط به سود، رشد و بقا جهت احاطه کردن ساختارهای هدف بیشتر سازمان ها به نظر می­رسند. اما، تأکید بر اینکه یک شرکت روی سه هدف قرار دارد، بیشتر اوقات تغییر خواهد کرد. یک الگوی توصیفی کلی نشاندهندۀ این تأکید متغیر از طریق چرخه حیات کامل سازمان، در شکل 1 ظاهر می­شود. البته، همه سازمان­ها، تمام مراحل را تجربه نمی­کنند. درواقع، تنها حدود نصف تمام سازمان­های تجاری جدید، بیشتر از یک سال و نیم باقی می­مانند و تنها یک چهارم، ششمین تولد را مشاهده می­کنند. نسبتاً چند سازمان سودآور و غیرسودآور، به اندازه کافی برای حرکت در مسیر چرخه حیات کامل باقی می­مانند. شکل 1 نشان می­دهد که مدیریت بر اهداف متفاوت در طول مراحل مختلف چرخه حیات زندگی تأکید می­کند. در سال­های اولیه تاریخچه شرکت- مالک- ، کارآفرین بیشتر به سمت سودها و کمتر به سمت رشد و بقا گرایش دارد. وقتی سودها تضمین می­شوند، شرکت می­تواند تأکیدش را به رشد تغییر دهد. این تغییر بحرانی از تمایل به سود به سمت تمرکز روی رشد، معمولاً با تغییر سازمانی از مدیریت توسط مؤسس/مالک/کارآفرین و از خانواده اش به مدیریت، توسط گروه حرفه­ای مطابقت می­کند.

تولد، ادغام یا مشارکت ممکن است منجر به ایجاد یک سازمان جدید شود. اما، یک سازمان بیشتر در یکی از دو روش زیر  به وجود می­آید:یا یک هنر (صنعت) تک نفره گسترش می­یابد و یا یک کارآفرین تهاجمی، افراد را جهت کمک به توسعه ایده، محصول یا خدمات جدید جمع می­کند. محرک در هر دو مورد معمولاً میل به سودها است.

جوانی، وقتی مدیریت حرفه­ای به عهده گرفته می­شود، هدف اصلی سازمان از سود به رشد تغییر می­کند. گروه مدیریتی  جدید خواستار اثبات صلاحیت اش است و رشد، آشکارترین روش برای این کار است. رشد به موقعیت اشاره می­کند: مدیر یک شرکت بزرگ محترم شمرده می­شود- حتی اگر عایدی سرمایه گذاری شرکت، کم باشد. این ارتباط جدید با رشد، نتایجی را فراهم کرده است. اول: اهداف، قابلیت اندازه گیری کم و صراحت کمی داشتند. دوم: سازمان، تأکید روبه افزایشی را روی بازاریابی، امیدواربودن به فروش افزایش یافته که گسترش تأسیسات و کسب ابزار و تجهیزات جدید و مؤثرتر را توجیه خواهد کرد، قرار می­دهد.

بلوغ/رکود، درحالیکه یک سازمان بالغ (کامل) شده و شروع به رکود می­کند، میل به بقا بر اهداف اولیه سازمان مسلط می­شود: سود و رشد. سازمان­ها در این مرحله در بسیاری از روش­ها، مخالف سازمان­های مرحله I هستند. سازمان مرحله II بزرگ است؛ تکنولوژی اش پیچیده می باشد؛ ساختارش بوروکراسی است؛ از لحاظ مالی جهت یابی شده است؛  بیشتر با بازار و نیروهای اجتماعی تحت تأثیر قرار می­گیرد؛ و چون خیلی پیچیده است و احساس خطر می­کند، بر یکپارچگی تلاش­های اعضاء تأکید می­کند. مرحله III اغلب جهت معکوس کردن رکود آن با نگاه به ساختار و عملیات­اش و سپس قدرت تازه بخشیدن به آن تلاش می­کند. سازمان­ها نباید قبل از اینکه رو به زوال رفته یا از بین روند، رشد کنند. John Freeman  و همکارانش آنچه را که «مسئولیت تازگی» برای سه نوع سازمان می­نامند، ثابت کرده­اند: اتحادیه کارگران  منطقی، روزنامه­ها و سازنده­های نیمه رسانا.

John Freeman ، Glenn R.Carrol و Michael I.Mannan ، «مسئولیت تازگی: وابستگی سن در مسیرهای مرگ سازمانی»، بررسی جامعه شناختی آمریکایی (اکتبر 1983) 710-6922 . تازگی، مسئولیتی برای چنین سازمان­هایی است زیرا شرکت های تازه کارتر پس از شرکت­های قدیمی تر می­میرند (از بین می­روند). از اینرو، سازمان­های قدیمی تر این انواع، به طور کلی بهتر وفرصت شان برای زندگی طولانی تر می شود. همانطوریکه سازمان ها از طریق چرخه­های زندگی شان حرکت می­کنند، ساختارها و استراتژی ها تغییر می­کنند.

 

 

شکل 1- تأکید نسبی بر سه هدف مختلف درطول چرخه سازمانی

 

جدول 1 برخی از مشخصات سازمان­ها در هر سه مرحله چرخه حیات را نشان می­دهد. برای مثال، همانطوریکه یک سازمان از آغاز تا بلوغ حرکت می­کند، به تغییر از کمبود ساختار رسمی به تمرکز رسمی و به عدم تمرکز رسمی گرایش دارد. در طول سه مرحله، مدیران ارشد ابتدا افراد با توانایی و دانش زیاد، سپس متخصصان و برنامه ریزان هستند. مراحل ارتباط آن به طور غیررسمی شروع شده و نهایتاً بسیار رسمی می­شود.

 

 

 

جدول 1- مشخصات در مراحل چرخه حیات سازمانی مختلف

 

 

 

الگوهای چرخه حیات اصلی

در طول دهه گذشته، تغییرات زیادی به الگوی چرخه حیات اصلی اضافه شده­اند. 5 زمینه الگوها در مقاله ما ارائه خواهند شد.

 

1) الگوهای منابع

a) الگوی منابع اجتماعی. در سال 1965، Arthur Sinchombe جهت نشان دادن اینکه در طول دوره­ای که یک سازمان برپا می­شود، اثرات مداومی روی ساختار بعدی اش دارد، تلاش کرد. (Arthur Sinchombe ، «ساختار و سازمان­های اجتماعی»  در کتاب سازمان ها). برای مثال، کارخانجات نساجی و ساخت اتومبیل در دوره مدرن، به طور متفاوتی ساختار یافته­اند زیرا در طول دوره زمانی مختلف برپا شده اند- منسوجات در طول قرن 19 و خودروها در طول قرن 20. در کارخانجات نساجی مربوط به اواسط 1960 ، می­توان اعضاء خانواده بدون حقوق را پیدا کرد: چنین موردی در کارخانجات ساخت اتومبیل وجود نداشت. اختلاف جالب توجه دیگر این است که بیشتر صنایع برپاشده در قرن 20 ، دارای بخش­های پرسنل با افراد آموزش دیده هستند؛ سازمان­های قبلاً برپا شده، به داشتن بخش­های پرسنل دقیق گرایش دارند. طبق گفته Sinchombe ، منابع  اجتماعی موجود در زمان برپایی سازمان، تا حد زیادی ساختار آن را تعیین می­کنند. سازمان آن را برای سود بردن از شرایط اقتصادی، تکنیکی و محیطی شکل می­دهد و بیشتر ساختارها تحت تمام شرایط امکان پذیر هستند.

 

b) الگوی ساختار کمکی. الگوی Frank Tuzzolino و Barry Armandi پیشنهاد می­کند که چرخه حیات سازمانی دارای 5 مرحله رشدی است که هریک در ارتباط با ساختار سازمانی معینی می­باشند. مراحل وساختار اینها هستند: 1) ایجاد←ساختار فاقد عمومی؛  2) رشد← ساختار اصلی؛ 3) ثبات← ساختار بوروکراسی؛  4) زوال← ساختار تمرکز مجدد؛ 55) انحلال (فسخ)← فقدان ساختار. سازمان منحل می­تواند دوباره متولد شود، آن می­توان دوباره با ساختار فاقد عمومیت و جدید ایجاد شود. شکل 2 این الگو را نشان می­دهد.

 

 

 

شکل 2- الگوی چرخه حیات ساختار کمکی Armandi و Tuzzolino

منبع: Frank Tuzzolino و Barry Armandi ، طرح سازمانی، کمکی و چرخه حیات، دانشگاه روندهای مدیریتی (1982).

 

Tuzzolino و Armandi الگوی مفهوم کمکی سازمانی را ارائه می­دهند، که به عنوان دستمزدهای اعضاء سازمانی بیش از  آنچه سازمان باید به آنها به منظور عملکرد کافی جهت حفظ سازمان بپردازد، تعریف شده است. منحنی کاهش، زنگوله شکل است. سازمان­های تقریباً ایجادشده و منحل شده، به سختی دارای کاهش هستند؛ سازمان­های رو به رشد و زوال دارای کاهش معینی بوده و سازمان بوروکراسی ثابت، کاهش قابل توجهی دارد.

 

2) الگوهای بحران

a) الگوی مقابله موقعیتی. الگوی Gordon Lippitt ثابت می­کند که بحران­ها نیازمند توجه متمرکز سازمانی در مفهوم تعریف مرحله رشد چرخه حیات هستند(  Gordon Lippitt ، مراحل رشد در سازمان ها، نیویورک، 19699). مکان سازمان در  چرخه حیات­اش، طبق اندازه، سهم بازار، سن یا تجربه مدیریت تعیین نشده است بلکه در روش احتمال مدرن، با آنچه موضوع اصلی سازمان روبرو می­شود و چگونگی مواجهه با آنها، تعیین می­شود. اگر بحران به مرحله بعدی حرکت کند، سازمان­ها باید به طور موفقیت آمیز و مناسب بحران مرحله را دربرگیرند. Lippitt 66 موقعیت یا مواجهه بحرانی را شناسایی  کرد. آنها بیشتر به ترتیب زیر رخ می­دهند.

- راه اندازی سرمایه گذاری. چطور و چه تعداد از ما خواستار ریسک کردن به طور فردی و مالی برای حفظ این سرمایه  گذاری هستیم؟

- بقا و فداکاری. چه تعداد از ما خواستار فداکاری شخصی و مالی برای حفظ این سازمان هستیم؟

- رسیدن به ثبات. آیا ما خواستار رسمی بودن سازمان هستیم؟ آیا ما خواستار پذیرش و اجرای نظم و ترتیب هستیم؟

- غرور و شهرت. آیا ما خواستار درگیرشدن با خودآزمایشی هستیم؟ آیا ما با تهدیدهای خارجی برای شهرت سازمان  خواهیم جنگید؟

- توسعه بیگانگی. آیا ما خواستار ارائه اثر تغییراتی که ما را فردی منحصر به فرد خواهند ساخت، هستیم؟

- همکاری با جامعه. آیا ما خواستار کمک به کارمندان مان، جامعه مان و ملت مان جهت تکمیل آنها بدون چشم داشتن  به عایدی مستقیم هستیم؟ آیا ما از منابع مان برای بهبود کیفیت زندگی انسان استفاده خواهیم کرد؟

دو بحران اول بیشتر در مرحله تولد (پیدایش)، دو بحران دوم در مرحله جوانی و دو بحران سوم در مرحله بلوغ رخ می­دهند.Lippitt معتقد بود که سازمان­ها به خاطر تغییرات شدید در محیط خارجی و به خاطر اینکه آنها در سازماندهی و مواجهه با 66 بحران چشمگیر با شکست روبرو می­شوند، کاهش می­یابند.

 

b) الگوی تکامل- چرخش (انقلاب). Larry Greiner سازمان را به صورت توسعه یافته از طریق دوره­های تکاملی که هریک با یک انقلاب به پایان رسیده، تصور کرد (Larry Greiner ، تکامل و انقلاب به عنوان رشد سازمان­ها، 19722). در طول دوران  تکاملی، سازمان از رشد بدون عقب نشینی­های اقتصادی عمده روی اختلال درونی شدید بهره مند می­شود. دوران انقلابی معمولاً روی رویکردهای مدیریتی طراحی شده برای اندازه کوچک تر و زمان زودتر رخ می­دهند. در طول هر دوره انقلابی، کار بحرانی مدیریت، کشف روش­های جدید جهت اداره سازمان در طول دوره تکاملی بعدی است. طول این دوره سازمانی از صنعتی به صنعت دیگر متغیر است. دوره­های تکاملی اغلب از 4 تا 8 سال متغیر هستند. برای رشد سریع صنعت، آنها ممکن است کوتاه تر باشند و برای یک صنعت بالغ، آنها می­توانند طولانی باشند.

 

- مرحله رشد 1 : ایجاد. در طول مرحله اول آن، سازمان محصول و بازارش را ایجاد می­کند.

- بحران رهبری. همانطوریکه شرکت رشد می­کند، تولید زیاد آن نیازمند دانش بیشتر درباره اثربخشی­های ساخت است.  مدیریت مؤثر تعداد زیادی از کارمندان از طریق ارتباط غیررسمی، غیرممکن شد. برخلاف کارمندان اصلی، کارمندان جدیدی وجود دارند که با تخصیص شدید به محصول یا سازمان تحریک نشده اند. پیشرفت ها برای به وجود آوردن انقلاب اول ترکیب می­شوند: بحران رهبری. راه حل، قراردادن و انتصاب مدیر تجاری قوی و قابل قبول برای مؤسس سازمان که بتواند از اصول و تکنیک­های مدیریت مؤثر برای هدایت سازمان استفاده کند، است.

 

- مرحله رشد 2 : هدایت. تحت تسلط رهبری جدید و قابل، سازمان وارد دوره تکاملی دوم با برخی مشخصات جدید می­­شود.

بحران های استقلال داخلی. هرچند این تکنیک­های جدید، تلاش­های کارمند را به طور مؤثرتر به سمت رشد هدایت  می­کنند، آنها نهایتاً برای سازمانی که بزرگتر، پیچیده­تر و متمایزتر است، ناقص می­باشند. مدیران سطح پائین و ناظران، خودشان را محدود به سلسله مراتب ناجور و متمرکز می­دانند. آنها بین رویکردهای برپاشده و ارائه آشکار، از هم گسیخته هستند و بحران استقلال داخلی، درحالیکه مدیر سطح پائین خواستار آزادی بیشتر برای تصمیم گیری است، توسعه می­یابد. نتیجه این «انقلاب»، دادن اختیارات بیشتر است.

 

- مرحله رشد 3 : نمایندگی (وکالت). این مرحله رشد از کاربرد موفق یک ساختار سازمانی غیرمتمرکز تکامل می­یابد.  گسترش در این مرحله، اساساً از طریق محرک در سطوح پائین تر رخ می­دهد. مدیران در این سطوح دارای اختیار و محرک­هایی برای نفوذ به بازارهای بزرگتر، پاسخ گویی سریع تر به مشتریان و توسعه محصولات هستند.

بحران کنترل. مدیریت ارشد، سیستم­های کنترل رسمی جدید را آغاز و اداره می­کند.

بحران خط قرمز. کمبود اعتماد، بین خط و پرسنل و بین مراکز فرماندهی و فیلد ساخته می­شود. تعداد سیستم­ها و  برنامه­های جدید، سودمندی آنها را افزایش می­دهند. همانطوریکه رویکردها، اولویتی را روی حل مسئله ارائه می­دهند و ابتکار کاهش می­یابد، چهارمین بحران «نوع قرمز» انقلابی رخ می­دهد. سازمان­ها با قراردادن تأکید جدید روی همکاری میان فردی قوی، بر بحران غلبه می­کنند.

 

- مرحله رشد 5 : همکاری. در این مرحله جدید، سازمان بر خودبخودی بیشتر در مدیریت، کار گروهی و مواجهه و تحلیل  ماهرانه اختلافات میان فردی تأکید می­کند.

بحران بی نام بعدی. بسیاری از شرکت­های آمریکایی بزرگ، اکنون در مرحله تکاملی همکاری کننده هستند. هرچند ما باید منتظر مشاهده آنچه بحران انقلابی این شرکت مواجه می­شود باشیم، Greiner پیشنهاد می­کند که تکامل عمده بعدی  ممکن است خستگی فیزیکی و روحی کارمند که با کار گروهی زیاد و فشار استرس زا برای راه حل­های ابتکاری برای مشکلات سازمانی ایجاد شده، باشد. این بحران نیازمند ساختارهای جدید خواهد بود و دوباره نو می­شود. Greinerپیشنهاد می­کند که ساختارهای سازمانی مضاعف ممکن است با عقب نشینی کارمندان حاصل شوند و مفاهیم Greinerدرباره اینکه چطور سازمان از تولد تا بلوغ تکامل می­یابد، در شکل 33 نشان داده شده است. در هر مرحله تاریخچه زندگی سازمان، ساختارها و رویکردهای مختلف به صورت مناسب ظاهر می­شوند. شکل، سازمان را با تکامل بیشتر نیز نشان می­دهد. اینکه آیا ساختارهای مناسب، با مرحله چرخه حیات یا اندازه سازمانی تعیین شده اند، مورد سؤال است.

3)الگوهای زوال و رکود

a) الگوی Whetten

بیشتر تئوری پردازان سازمان متمایل به تمرکز روی مراحل اولیه الگوی چرخه حیات کلی هستند. از اوایل دهه 1980 ، مرحله زوال توجه زیادی را دریافت کرده است. دو همکار قابل توجه، David A.Whetten و Jeffrey D.Ford هستند (David A.Whetten . «منابع، واکنش ها و اثرات زوال سازمانی» در موضوعات چرخه حیات سازمانی در ایجاد، تغییرشکل و زوال سازمان ها، 1980؛ Jeffrey D.Ford . «وقوع پسماند ساختاری در زوال سازمان­ها»، آکادمی بررسی مدیریت، 19800).

 

 

شکل 3- مراحل تکامل و انقلاب سازمانی Greiner

 

Whetten کاهش­های سازمانی مرتبط را با کاهش­هایی در مقیاس­های چشمگیر مثل اعضاء کارمندان، سودها، اعضاء  سازمانی و غیره مشخص کرده است. کاهش منجر به استرس افزایش یافته روی اعضاء سازمانی، درگیری میان فردی بیشتر، روحیه کم و گردش زیاد می­شود. کاهش درمیان جاهای دورافتاده هیئت مدیره در تمام بخش­هایی که خودشان را مؤثر و کارا ثابت کرده اند، هدایت می­شود. Whetten 44 منبع کاهش سازمانی را نشان می­دهد: تحلیل رفتگی، آسیب  پذیری، از دست دادن مشروعیت و تحلیل محیطی.

تحلیل رفتگی. سازمان­ها می­توانند لبه شان را رها کرده (آزاد گذاشته) و در تنظیم زمان­های مسئولیت با شکست روبرو  می­شوند. کاهش ایجادشده با کمبود حساسیت به مسئولیت می­تواند در هر مرحله چرخه حیات در سازمان­های تازه و قدیمی رخ دهد.

آسیب پذیری. سازمان­های تازه کار، نسبت به شکست حساس تر هستند. سازمان­هایی که قبل از شروع منحط می­­شوند، اغلب با افرادی با پیش زمینه­های فنی قوی اما بدون دانش در زمینه­های مهم دیگر مثل بازاریابی و مالی شروع می­شوند.

از دست دادن مشروعیت. چرا سازمان ما وجود دارد؟ اگر سازمان نتواند پاسخ معتبری را برای این سؤال ارائه دهد،  مشروعیت احتمالی اش را از دست داده و ممکن است به زودی از بین برود.

تحلیل محیطی. تحلیل یک مفهوم تئوری است که به گرایش برگشت ناپذیر سیستم به سمت افزایش اختلال و رکود اشاره می­کند. وقتی محیط سازمان شروع به فرسایش می­کند، زوال سازمان ممکن است به زودی دنبال شود. Whetten چندین پاسخ سازمانی ممکن به کاهش را توصیف می­کند، در میان آنها: دفاع کردن، پاسخ دادن، جلوگیری کردن و تولید کردن، هستند. پاسخ انتخاب شده، به اینکه آیا سازمان تغییر منع شده را می­پذیرد یا محترم می­شمرد، وابسته خواهد بود. شکل 4 الگوی Whetten را شرح می­دهد. پاسخ­های پیش گستر، پاسخ­های راه اندازی شده با سازمان قبل از اینکه تغییری  رخ دهد، هستند. پاسخ­های واکنشی تا زمانیکه تغییر مثبت باشد، ساخته نمی­شوند. اگر نگرش سازمان منفی باشد، ابتدا جهت جلوگیری از وقوع تغییر تلاش خواهد کرد و سپس از آن در مقابل تغییر حمایت می­کند.

  

شکل 4- پاسخ های مدیریت به تغییر القاشده محیطی.

b) الگوی Jeffrey Ford . این الگو به چندین مشخصه سازمان­ها در کاهش اشاره کرده است. افزایش در تعداد مدیران ممکن است در طول کاهش نسبت به مراحل رشد چرخه حیات بیشتر باشد.

- برای یک سطح با اندازه معین، سازمان­های درحال کاهش نسبت به سازمان­های درحال رشد، ساختاریافته تر هستند. تغییرات ساختاری در طول رشد نسبت به کاهش، سریع تر رخ می­دهند.

- روابط ساختار- اندازه در طول دوره­های رشد، بعد از دوره کاهش (زوال) مشابه دوره قبل از کاهش نیستند. کاهش باعث تغییرات ساختاری می­شود. برپایی مجدد ساختار اصلی بعد از کاهش، مشکل است. Ford این پدیده را «پسماند ساختار»  می­نامد.

 

c) الگوی رکود. T.Hannan Michael و John Freeman فرضیه­ای به وجود آورده­اند که همانطوریکه سازمان از طریق چرخه  حیات حرکت می­کند، تمایل بیشتری به رکود دارد- بی میلی درنتیجۀ ناتوانی تغییر. سازمان­های جدیدتر کوچک تر در مقابل تهدیدات و فرصت­ها نسبت به سازمان­های بزرگتر و قدیمی­تر با سرعت بیشتری واکنش نشان می­دهند. در مراحل اولیه چرخه زندگی، سازمان با برنامه­ها و ساختارهای مختلف آزمایش می­شود- جهتِ یافتن یک ترکیب موفق تلاش می­کند. وقتی سازمان موفق می­شود، به حفظ و تکرار الگوی موفق گرایش دارد. همانطوریکه سازمان از طریق چرخه حیات اش حرکت می­کند، رکود شروع می­شود، درنتیجه ساختارهای موفقِ بخش را دوباره ایجاد می­کند.